uma complicadissima trindade, a inovação, a produtividade e a competitividade

Nota prévia - não caia o leitor numa sinédoque (tomar a parte pelo todo) e não conclua que o escriba é contra  a inovação, a produtividade e a competitividade. Apenas pensa que qualquer medida para as promover deve ser acompanhada de uma análise de custos-benefícios, de uma análise de riscos e precedida por testes. E perdoe-se a imodéstia do escriba ao recordar ter participado no caderno de encargos da aquisição em Portugal da segunda central telefónica privativa de comutação temporal e do primeiro encravamento de sinalização ferroviária (interlocking) computorizado. Pelo que não está seguro de que os economistas que enchem a boca com as três palavras possam acusá-lo de inimigo desta trindade complicadíssima de entender, de insondável dificuldade de aplicar.

Inovação -  durante 1 ano, o dirigível Hidenburg exibiu a sua superioridade sobre os outros dirigíveis. Beneficiava de uma cobertura sintética que oferecia menos atrito à deslocação do ar e era mais leve do que as lonas dos outros. Por isso, graças à inovação, consumia menos combustível e era mais rápido. Porém, a natureza sintética do material, por razões da mecânica quantica e da física dos dielétricos (isolantes) propiciava a acumulação de cargas eletroestáticas. Que originaram o incêndio fatal na manobra de atracagem à torre metálica em New Jersey em 1937. São exemplo também de inovação não testada nem sujeita a análise de riscos os dois acidentes fatais com os primeiros aviões que utilizaram software nos seus comandos. A base de dados com a altitude da rota não tinha sido refrescada. Felizmente sem consequências fatais, outro exemplo é o da substituição do uso das cartas náuticas de papel por mapas eletrónicos. Por não ter feito zoom in, um dos veleiros da corrida oceanica colidiu com um recife. Se tivessem traçado a rota na carta náutica, como fazem os marinheiros normais, teriam evitado o recife.

Produtividade - dificil de entender o que é produtividade se não se aceitar o conceito de quociente. Quociente entre a medida de uma produção e a medida de um fator de produção. Infinita se se anular o fator de produção, como a anedota do cavalo do inglês. Aumenta-se a produtividade se se reduzir o fator de produção mais do que a produção. É a preferencia dos senhores economistas. Sofrerão de um complexo de Edipo perante a produção. Preferem cortar. Pode sair o tiro da culatra por efeito de multiplicação, Como dizia Christine Lagarde, por cada euro cortado de austeridade a economia pode baixar 2 euros. Mais vale aumentar a produtividade aumentando mais a produção do que o fator de produção.
Por outro lado, há um fator específico. Mais vale não nos preocuparmos muito em querer imitar a produtividade maior dos outros. Isso só se consegue com um plano a médio  ou longo prazo. Os senhores economistas que querem mandar em quem trabalha deviam ponderar o que dizia o empresário de componente para máquinas de café. Tinha montado uma fábrica na Alemanah com 90 funcionários. Quando regressou a Portugal montou uma fábrica com a mesma produção mas 120 funcionários. Se tivese insistido em 90 funcionários teria liquidado a fábrica. Mudar bruscamente, sem um plano de transição e sem considerar as condições reais, é umas das maneiras de destruir uma empresa (ou um país), conforme explica o livro "Como destruir uma empresa em 12 meses... ou antes).
Eis porque é pouco prudente tentar aplicar receitas teóricas como as da troika.
Um bom exemplo de aumento da produtividade numa atividade rentável bem documentada na nossa história trágico-marítima é o da querena italiana. As naus da carreira da Índia necessitavam de calafetagem periódica. Pô-las a seco demorava muito tempo. Adotou-se o método genovês de esvaziar a nau, deitá-la na água puxando o topo dos mastros e calafetando meia nau ao longo da quilha (querena). Poupava-se tempo e recursos humanos e materiais, Aumentava-se portanto a produtividade. Só que as mais das vezes o trabalho era feito de forma apressada, as tábuas não secavam bem e daí a uns meses, sujeitas à sobrecarga das mercadorias para além do razoável  e às tempestades do Índico, o casco abria e a nau naufragava.
Outra tragédia associada ao aumento da produtividade é a gestão hospitalar das operações. O tempo necessário para a desinfeção antes e depois das operações pode ser superior à duração da própria operação, limitando o número de operações possíveis de realizar. Recentemente isso foi demonstrado com o surto de legionela. Uma das medidas para evitar a doença é a desinfeção dos doentes antes e depois das operações. O que piora o indicador de produtividade tão caro aos senhores econonistas que nunca operaram um doente. Como explicar-lhes que a declaração dos direitos humanos deve prevalecer sobre o formalismo matemático do cálculo de um indicador e sobre o critério da definição do valor e do montante monetário?

Competitividade - A história trágico-marítima, desta vez inglesa, dá outro exemplo para a competitividade. O Titanic deveria estar parado na noite do acidente, em consequenciado aviso de icebergs. Como o Carpatia, que o socorreu. Porém, a administração da empresa deu instruções ao comandante para avançar de modo a bater o recorde de ligação a Nova Iorque, e assim poder propagandear a maior competitividade da empresa. O exemplo da Rover, fabricante inglês de excelencia de automóveis, introduziu melhoramentos na gestão da fábrica que lhes permitiu baixar o preço e aumentar as vendas: concursos para fornecimento externo de peças, controle de qualidade partilhado com os clientes, bloco de alumínio em 3 fatias aparafusadas sem pernos, válvulas hidráulicas, otimização da injeção e da forma da câmara de combustão (o que lhe permitiu ser o primeiro fabricante a conseguir um motor de 1400 cm3 com mais de 100 cavalos, muito antes da Volkswagen o conseguir). Sabe-se o que aconteceu como reação a este notável aumento de competitividade. A BMW comprou a Rover num processo deselegante para o outro interessado, a Honda, absorveu o seu "know how" , desinvestiu na engenharia própria da Rover e depois, quando já não era competitiva, vendeu-a a um fabricante chinês que não tem negócios na Europa. Dir-se-ia que é como na selva,  quando um animal  mais fraco dá nas vistas, arrisca-se a ser comido pelo predador.

o prego

                                           o texto seguinte faz parte de umas memórias do metropolitano

O meu novo gabinete, amplamente envidraçado, convidava à leitura das revistas que circulavam para atualização técnica, tanto para acompanharmos os últimos desenvolvimentos e as suas aplicações aos metropolitanos do mundo, enquanto esperávamos as verbas para o plano de expansão, como para ficarmos informados sobre as novas técnicas de gestão.

Da obra de ampliação, projetada por um arquiteto do metro neto do fotógrafo Josua Benoliel, do edifício de Keil do Amaral inserido ao fundo do parque Eduardo VII, para instalação do novo posto de comando central da circulação de comboios, transferida de uma apertada sala da estação do Rossio e para beneficiar utilização da informática, resultaram espaços para novas oficinas de manutenção e novos gabinetes.

Na minha memória associo esta mudança ao último caderno de encargos que redigi para aquisição de equipamentos de telecomunicações.

No caso, o sistema de informação sonora nos cais das estações, ou “public-adress”.

Por coincidência, conclui a redação do caderno de encargos na mesma semana em que, por convite da administração, um gabinete de consultores tinha realizado um seminário para “explicar” aos técnicos do metropolitano as ameaças e as oportunidades da empresa. 
Uma das suas recomendações, do consultor, era precisamente a de, centrando as preocupações no cliente e para aumentar a atratividade, equipar as estações com um sistema de informação sonora.

Naquele tempo, os técnicos identificavam falhas e ausências no serviço prestado, estudavam as soluções e propunham-nas às administrações.

Era o método de baixo para cima, ou “bottom-up”, como diziam os consultores, ou simplesmente, como nós dizíamos, uma manifestação particular de uma gestão participativa por mais ou menos objetivos.

De modo que a administração aprovou imediatamente o lançamento do concurso, contente consigo própria por achar que tinha sido sua, a ideia.

Dentre as revistas na minha cesta de entrada, reparei numa revista de gestão que, por preconceito meu, menosprezando a ciência administrativa, raramente eu lia, mas em que na capa daquele número se anunciava um conto, “o prego”.

Talvez que o preconceito tivesse origem na repetição exaustiva de palavras como inovação, adaptação para sobrevivência, competitividade, produtividade, tudo coisas que a mim me parecia terem sido tratadas com mais objetividade e equilíbrio pelos professores da minha alma mater.

A história passava-se numa praia do norte, nos anos 60 da industrialização e da ainda incipiente integração na economia europeia.

Os construtores de barcos de pesca artesanal eram os principais clientes do herói da história, serralheiro forjador, que lhe fornecia os pregos para os cavernames e tábuas dos seus barcos.

Mas surgiam os primeiros barcos de fibra, e os caixeiros viajantes ofereciam pregos mais baratos, devido às grandes quantidades produzidas pelas fábricas, e os construtores de barcos gostavam, até porque os pregos eram muito mais lisos e brilhantes.

Em vão o herói da história explicava que os pregos dele, artesanais, tinham irregularidades que ajudavam a manter unidas as tábuas e a compensar as dilatações.

Mas ninguém o ouvia e o negócio definhou, como se diz agora, a um ponto de insustentabilidade.

Toda a noite a mulher e a filha ouviram o herói da historia martelando e soprando a forja na oficina no rés do chão.

No dia seguinte, quando se levantaram e o foram  chamar, um grande prego, negro e baço, de irregularidades evidentes na sua haste, estava cravado na trave principal da oficina, e dele pendia uma corda de pescador e, já sem vida, o corpo do serralheiro forjador.

Imaginei a autora, que era de uma autora que se tratava, a quebrar a aridez do seu discurso de formadora de gestores, e a criar uma metáfora do que poderia ser um país inteiro.

Lembrei-me da Precix, e mais tarde da Mague, da Lisnave, da Cometna, da Sepsa, da Sorefame, subjugadas pela onda de desindustrialização em que se convertera a integração na economia da Europa.

Daí a uns dias, precisando de comprar umas coisas no grande supermercado de ferramentas e lazer, peguei numa pequena caixa de pregos, negros e baços, com uma etiqueta publicitária: “Inovação: as irregularidades destes pregos asseguram uma melhor fixação das peças”.

EMEF - Uma agradável surpresa

De visita às antigas instalações da Sorefame na Amadora.
Pavilhões abandonados aguardando a demolição, onde foram montados e testados os 10 pendolinos da CP.
A extinção da Sorefame é um dos episódios mais negros da história da engenharia portuguesa (porque às ameaças exteriores correspondeu uma tentativa oportunista a partir do interior).
A furia urbanizadora (furia cega, ignorante e provavelmente suicida, porque o esforço de construção civil deveria centrar-se agora na reabilitação do parque habitacional e nunca em condomínios de luxo ou de pretensões média-alta) aguarda oportunidade para avançar.

Mas uma agradável surpresa.
A EMEF instalou aqui o seu nucleo de inovação.
Aqui se faz a reparação de segundo nível da eletrónica dos pendolinos e das automotoras dos suburbanos.
Com economias significativas por negociação com os fabricantes do material circulante ou contacto direto com os fornecedores destes fabricantes, ou aquisição direta de componentes equivalentes (GTOs, por exemplo), ou construção de módulos equivalentes.

Para uma pessoa como o humilde escriba, que já terminou a sua vida profissional, é extremamente agradável ver o entusiasmo dos jovens colegas nestas questões técnicas e ver tambem que esse entusiasmo se traduz em resultados.
Tudo isto tão longe da ignorancia dos decisores, que decretam que as empresas publicas têm de ser privatizadas ou então reduzir as suas atividades à mais apagada e vil tristeza de que falava Luis Vaz.

E que ninguem se lembre de condenar o esforço destes técnicos de uma empresa pública, em nome do interesse das empresas fabricantes, porque as diretivas europeias são muito claras ao definir a obrigatoriedade dos produtos de qualquer fabricante serem compativeis com os produtos de outros fabricantes (isto é, a manutenção de um equipamento não é exclusiva do fabricante).

Destaque para o sistema de telegestão e telecontagem de energia dos comboios, com centralização da informação na Amadora, já em funcionamento, com vantagens para a eficiencia energética com poupanças nos consumos dos comboios, e para  manutenção.

Dadas as afinidades dos componentes e do material circulante, sugere-se o desenvolvimento de mecanismos de cooperação entre, por exemplo, o metropolitano de Lisboa e a EMEF (o humilde escriba recorda uma excelente colaboração já havida com o laboratório de telecomunicações da REFER para medição de intereferncias eletromagnéticas).

Very fast post in blog 37 - Inovação

Com a devida vénia, retiro da Ingenium, revista da Ordem dos Engenheiros, a informação sobre um desenvolvimento do Instituto Politécnico da Guarda: os Magiceye e Magickeyboard, que permitem, através de uma aplicação informática sobre uma webcam, fazer as funções do rato, cursor e teclado de um computador com o comando pelos olhos. Isto quer dizer que as pessoas com esclerose lateral amiotrófica podem utilizar o computador, porque já funciona.
Sem prejuízo do mérito de grandes investigadores de grandes institutos de investigação, que pesquisam a viabilidade de comandar o computador pelos impulsos dos neurónios e assim geram "papers" nas revistas das suas carreiras,  esta aplicação já funciona e é útil.
Quem escreve este blogue, que não seria capaz de desenvolver este sistema, está mais uma vez comovido.