o admirável mundo das radiocomunicações

                                             o texto seguinte faz parte de umas memórias do metropolitano;

                                             alguns elementos do texto são ficcioniais

Final da década de 70.

Jack Welsh era ainda vice presidente da General Electric.

CEO daí a pouco tempo.

Haveria de ser eleito por uma revista de gestão como o gestor do século XX.

Muitos gestores de nomeação política em Portugal tentaram imitá-lo.

O Metropolitano não escapou.

A ideia era criar uma aura de exigência, de inflexibilidade, ao mesmo tempo de informalidade no contacto com os níveis intermédios, de modo a  deixar os diretores inseguros em má posição, e de redução das burocracias.

Não terá sido imitada a concentração em objetivos e nos resultados a atingir, nem na definição do que deveria ser considerado essencial e acessório.

Terá sido confundida a capacidade de gestão, ou de liderança, se pensarmos na insegurança típica de quem pretende compensá-la, com a capacidade de gritar ou de intimidar.

Jack Welsh ainda não tinha desinvestido na divisão de radiotelefones da GE.

Os seus equipamentos rivalizavam com a Motorola.

Não existia ainda o sistema celular GSM.

Chama-se celular porque o território é dividido em células e em cada célula  um emissor recetor reparte cada uma das suas bandas de frequência por 32 clientes e canais de dados segundo o teorema da amostragem ou de multipex temporal e digital. Chamar-se-lhe rede de telemóveis é  mais uma particularidade da língua portuguesa e dos mecanismos de formação de neologismos. Só em Portugal existe o termo telemóvel, aglutinação de telefone e de radiomóvel.

A GE portuguesa, cuja divisão eletromecânica apoiava a manutenção dos motores das automotoras antes do encerramento por instruções da casa mãe, já nos tinha fornecido os radiotelefones da rede privativa, clássica,  das carrinhas de manutenção.

Eu ia modestamente recolhendo informação sobre sistemas de radiocomunicações para comboios subterrâneos.

À galeria não chegam as emissões a partir da superfície e a propagação das ondas radioelétricas nas frequências que então se praticavam, de VHF (400 MHz) rapidamente se atenuava quando o emissor se instalava, por exemplo, numa estação.

Por isso se utilizavam cabos coaxiais em vez de antenas, e eram as perdas desse cabo, graças a uma blindagem que facilitava essas perdas, que realizavam o acoplamento com as antenas dos comboios.

Fiz uma coleção de desenhos esquemáticos, com a rede de cabos coaxiais com perdas e a localização dos emissores recetores.

A rede cobria todas as galerias, cais, átrios e acessos das estações e parques de material circulante.

A localização dos emissores era imposta pela sua potencia e pela distribuição das perdas ao longo de todo o percurso entre emissor e recetor.

Preparei o caderno de encargos para a consulta , consegui a anuência da direção e da administração para a admissão de um jovem colega melhor conhecedor do que eu do maravilhoso mundo das telecomunicações e dos controles microprocessorizados e lançámos o concurso.

Não ganhou a GE.

Também não deve ter sido por isso que Jack Welsh, do outro lado do Atlântico, incluiu a divisão de radiocomunicações no lote de ativos a deslastrar.

Ganhou uma companhia alemã, com linha de montagem em Portugal de aparelhos eletrónicos.

Os nossos cadernos de encargos davam muita importância à incorporação nacional, não se embrenhavam nos difíceis caminhos das contrapartidas, de quase impossível execução.

Alguns anos depois, as regras comunitárias inviabilizaram a inclusão da incorporação nacional nos cadernos de encargos, em nome da abertura das fronteiras.

Porém, os burocratas europeus acabaram por verificar, ainda mais tarde, que era legítima essa inclusão, em nome do equilíbrio das balanças de pagamentos.

Difuso e complexo o mundo dos negócios.

A grande companhia portuguesa de telecomunicações fervilhava.

Os grupos das diversas disciplinas e especialidades, e de dinamizadores de empreendimentos, pulsavam na transição da comutação espacial analógica e digital para a comutação temporal digital.

Agregavam-se e desagregavam-se especialistas disto e daquilo em empresas e mais empresas do grupo.

E desse caldo saltou uma empresa de consultoria e formação de telecomunicações.

As ligações íntimas das empresas aos partidos políticos e aos governos germinaram lentamente e sigilosamente.

Primeiro nos contactos, com a nossa administração, do prestigiado engenheiro militante do partido que ganharia as próximas eleições, vice bastonário da ordem dos engenheiros,  e que era o candidato de sucesso a ministro do equipamento social, que era como se chamava a tudo o que fosse estradas, vias férreas, comunicações materiais ou por rádio, obras públicas.

Era o presidente da nova empresa.

Depois os contactos processaram-se ao nível da direção, com a presença dos dois técnicos seniores que a empresa de consultoria propunha para refazer o caderno de encargos.

O concurso e a adjudicação  tinham sido anulados, sem fundamento técnico consistente, mas no uso da prerrogativa do dono da obra.

Não tive contactos prolongados com os técnicos da empresa de consultoria do grupo da grande companhia de telecomunicações.

Apenas numa reunião pedi que os consultores deixassem estar no caderno de encargos a especificação de constituição modular dos rádios, até porque já eram obsoletos os rádios “por medida”.

Parti entretanto para a fábrica da Suíça onde se concluía o fabrico das máquinas de venda automática de bilhetes que permitiram moderar o quadro de pessoal de bilheteiras com o crescimento da procura e da rede.

Tratava-se de preparar as instruções de manutenção e operação do conjunto das máquinas.

No meu regresso o vice bastonário já era ministro.

Foi o momento de lhe comunicar, nos termos do código deontológico da ordem dos engenheiros, que a revisão do caderno de encargos de que eu era autor não tinha o meu acordo, pelo que apresentava o meu protesto na ordem.

Seis meses depois a secretária da ordem comunicou-me pessoalmente que o conselho tinha deliberado improcedente a reclamação.

Curiosamente, o artigo em que me baseei foi substituído na revisão do código deontológico que se processava.

O direito de autor deixou de ser apenas do autor e passou a ser do autor ou da empresa sua empregadora, com ou sem expressão da sua transmissão entre autor e empregadora.

Jack Welsh, do outro lado do Atlântico, vendera a GE/rádios à Motorola, e na venda ia incluída a Storno, fabricante dinamarquês anteriormente associado à GE, que veio a ganhar o novo concurso e a equipar as galerias e os comboios do metropolitano com um sistema de radiocomunicações que funcionou até ser substituído pelo SIRESP, sistema integrado de segurança de que o metropolitano faz parte.

Entretanto, como sistema de recurso, sensível a picos de afluencia de chamadas como a passagem do ano, existe o sistema celular, com repetidores nas galerias, eficazes porque utilizam agora as frequências mais elevadas de UHF (900 e 1800 MHz).

A Motorola, anos mais tarde, viu as suas ações determinantes serem compradas pela Google.

Admirável mundo das telecomunicações, admirável mundo das radiocomunicações.

Citação de Mourinho

Ouvido em entrevista de Mourinho:

"Há problemas quando alguém pensa que está acima dos outros".

Como seria se os decisores (não me refiro só aos governantes atuais, embora o raciocínio lhes seja principalmente aplicável) compreendessem , ou aceitassem que é assim, que a sobreposição do ego aos outros cria problemas?
Em vez de se iludirem com conceitos de liderança que já demonstraram e sua ineficiencia.
Mas para isso tinham de analisar a realidade de forma científica, o que não é propriamente do seu interesse.

Erros de gestão, de projeto e de manutenção, e o desmoronamento da casa dos gladiadores de Pompeia

Caro José Bagarrão



Por falta de espaço nos comentários à mensagem "Carta ao diretor geral da minha empresa", aqui respondo ao seu comentário:
Então estamos mesmo perante um problema de manutenção. E não só, um problema de gestão, ao nível mais alto dos decisores, e um problema de projeto. Tentemos analisar cada um dos tipos.

Problema de manutenção

Risco, ou a combinação da probabilidade de ocorrência de um acidente (para um dado critério de manutenção, se estamos a analisar questões de manutenção) com a gravidade das consequências desse acidente. Definido nível dessa combinação, os decisores aceitam ou não esse nível de risco em função do que custa eliminá-lo (não querem correr o risco) ou atenuá-lo (suportam algum risco).

Vale a pena à administração de um prédio do centro de Lisboa gastar 150.000 euros para substituir uma série de painéis de vidro cuja fixação exige um rigoroso cumprimento do procedimento de montagem e de verificação periódica?

Imaginemos que a fiscalização conseguiu garantir que todas as peças do kit de montagem (ai, desculpe, do conjunto de montagem) foram corretamente montadas; não basta, agora é necessário que periodicamente a equipa de manutenção vá verificar o binário de aperto; e mais, que não exagerem no aperto, porque se exagerarem, sujeito às dilatações das variações de temperatura, o vidro poderá fendilhar.

Durante uns meses largos puderam ver-se numa rua ao Saldanha vedações provisórias que impediam o estacionamento por baixo dos painéis ameaçadores.

Até que a administração do prédio fez as contas, ponderou a probabilidade de convergência de todos os fatores conducentes à queda e combinou com o cálculo das indemnizações e o tempo da sua amortização.

Claramente suportável, gritou triunfante o gestor, e as vedações saíram da rua ao Saldanha.

E na verdade, já foi isto há uns anos, ainda nenhum painel caiu, nem de pedra nem de vidro, “je touche le bois”.

Onde se falhou aqui? Na minha opinião de ignorante, na decisão provinciana de, numa região sísmica e mediterrânica, ter fachadas de revestimento de pedra e de vidro (curioso, é a mesma opinião do arquiteto Ribeiro Teles). Erro de gestão? Erro de projeto? Erro de manutenção?



Problema de gestão

Valeu a pena à companhia de aviação Pulkovo poupar dinheiro na revisão dos reatores do avião às 5.000 horas quando o intervalo recomendado pelo fabricante é de 2500 horas? Deixe-me batizar de coeficiente Pulkovo a relação entre o numero de horas do intervalo recomendado e o numero de horas sem manutenção ao fim das quais o avião cai : 2500/9000 = 0,278 .

Pode ter sido um erro de gestão, que pode ter sido: revejam a 0,5 ;, o que foi um erro porque, de per si, o fator 0,5 não provocava o acidente, isso só aconteceria por sobreposição de outros erros; mas sobrepôs-se um erro de exploração: deixaram passar as 5.000 horas e não avisaram a manutenção; sobrepôs-se um erro (ou omissão) de manutenção e atingiram-se as 9.000 horas fatais. É por isso que o fabricante recomenda 2.500 horas.

Mas podem voar com segurança 5.000 horas. 9.000 horas é que não. E o risco aqui é aparecerem decisores a fixar em 5.000 o intervalo. Inocentemos aqui o projetista.

Demos um salto a Itália, às ruínas de Pompeia. As infraestruturas romanas da época de Vitruvius não podem ser acusadas de erros de projeto. Os pilares das pontes viram proas de barco para montante para que os pilares não se descalcem. As dolomites vulcânicas ainda resistem à chuva nas juntas das pedras.

Mas não resistiram ao sismo que antecedeu a erupção de 79 DC. Menos resistiram ao ataque da aviação norte-americana que as bombardeou em 1943 (bárbaros, só comparável à destruição parcial do museu de Bagdad em 2003 – é o que eu quero dizer quando falo na conjetura do cantoneiro e na falta de cultura que por aí vai). E ainda menos está agora a resistir ao ataque (ou da omissão, ou do pacto com a ganância dos senhores das obras) do ministério da Cultura italiano. Lá como cá. Que encomendou uma reparação defeituosa das paredes da casa dos gladiadores, que se desmoronou no seguimento das ultimas chuvadas. O cimento aplicado pela equipas selecionadas na era das tecnologias avançadas não fez o que as dolomites vulcânicas normalizadas por Vitruvius fizeram em 2000 anos nas pontes romanas e nas termas de Caracala. Deixou que a casa dos gladiadores, não porque morassem lá os gladiadores, mas porque os frescos que de lá foram para o museu representavam gladiadores. Erro de projeto não foi, foi erro de gestão, porque se o operário que aplicou mal o cimento podia não saber como deveria proceder, alguém no circuito deveria saber.



Erro de projeto

Deixa-me preocupado quando fala nos erros de projeto, porque de facto estamos muito sujeitos a eles.

É que é costume, na cerimónia de corta-fitas nas inaugurações, tantas vezes em período eleitoral, serem os projetistas incensados. Nem se fala das falhas dos projetos. Nem se fala do esforço coletivo de quem antes e durante a obra tentou compensar as ditas falhas. Também não me parece haver muito conhecimento da matéria (claro que conhecimento é mais bonito do que “skills” ou “know-how”) por parte de quem incensa e de quem contratou projetistas de renome, que desenvolvem os seus projetos com grande insensibilidade relativamente a quem depois vai fazer a manutenção daquelas infraestruturas.

Quando me falam assim, de erros de projeto, lembro-me sempre do grande arquiteto Calatrava, quando na cerimónia de assinatura do contrato para ampliação da gare do Oriente para receber o TGV, sem concurso publico, confessou os erros do projeto original que não iria agora repetir.

Claro, legalmente pode isentar-se de concurso público quem faz uma ampliação, por razões de direitos de autor; mas quem precisa de ampliar quando se podia fazer uma infraestrutura para o TGV independente, com a vantagem de “fugir” à presença incómoda da estação de metro mesmo por baixo, na vertical da ampliação? – que falta de visão integrada.

Diga-me, por favor, como podíamos ter evitado os erros de Calatrava, com aquela cobertura que deixa o noroeste em dias de chuva descer até aos cais (coitados dos passageiros, recolhidos na sala de espera um piso abaixo, a ter de correr escada rolante acima quando sentem o comboio na Centeeira).

Deixe-me citar-lhe uma troca de palavras numa reunião de obra durante a discussão dos projetos da gare do Oriente e da estação do metropolitano: Santiago Calatrava: Sabe quem eu sou? Yo soy Calatrava, e o interlocutor: e eu sou o diretor de Exploração. Mas vingou o erro de Calatrava.

Como pode, assim limitado pelas linhas de orientação superiormente definidas, um técnico convencer o projetista de que está a laborar em erro, sem ter ao seu dispor os mecanismos descritos na “Sabedoria das multidões “ de James Surowiecky?



Comentário final

Receio que alguém possa interpretar algumas passagens do seu comentário como falta de confiança, sua ou minha, em alguns executantes das tarefas de manutenção das nossas redes de transportes. Devo reiterar a minha confiança nos técnicos de manutenção que no último ano desempenharam as suas tarefas nos nossos operadores de transportes, muitas vezes sem os meios para isso e outras vezes sendo preteridos pelo recurso a contratação exterior, com as pechas burocráticas e os riscos de sujeição a entidades que privilegiam o lucro em detrimento do bem estar da comunidade. Apenas chamei a atenção para que, se os técnicos qualificados ficaram em Houston ou em San Diego, e não embarcaram na Deepwater ou no Carnival Splendor, os técnicos que lá estavam foram vítimas e não responsáveis. Como diz, erros de gestão.



Porém, a conclusão do seu comentário tem a minha admiração e peço licença para utilizar a sua frase, perfeitamente integrável no espírito do “Sabedoria das multidões” de James Surowiecky: “O trabalho em equipa – projectistas, técnicos de manutenção – …é a única forma de poder reduzir a probabilidade de acidentes.”

Gestionarium XXI - o caso Casa Pia

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Com a devida vénia ao DN, tomo hoje conhecimento de que o provedor da Casa Pia, de 1986 a 2002, por várias vezes levantou processos disciplinares ao ex-motorista, principal acusado e “arrependido” do caso Casa Pia que culminaram na reforma compulsiva deste em 1991.
No entanto, o Supremo Tribunal Administrativo mandou reintegrá-lo imediatamente.


Seguiram-se mais processos disciplinares e nova reforma compulsiva no verão de 2002.

Em Novembro de 2002 o caso Casa Pia rebenta na comunicação social.

O senhor ministro da solidariedade social da altura entende que o provedor nada tinha feito contra e manda instaurar-lhe um processo.

O instrutor conclui que nada há a apontar ao provedor e o senhor ministro nomeia outro instrutor que propõe 2 meses de suspensão.

O senhor ministro aprova e demite o provedor.

O Supremo Tribunal Administrativo vem agora, 8 anos depois, mandar devolver os vencimentos ao ex-provedor.



Interessa-me aqui analisar as ações de gestão no interior do sistema e nos seus sub-sistemas, como se se tratasse duma empresa integrada no seu universo empresarial.



Temos que:

1 – em 16 anos, correram vários processos disciplinares contra o ex-motorista, na sequência dos quais o provedor só conseguiu afastá-lo por duas vezes

2 – apesar de 1, o ministro acusou o provedor de nada fazer contra os abusos

3 – o instrutor nomeado para o processo ao provedor concluiu nada haver a apontar a este

4 – apesar de 3, o ministro castigou e demitiu o provedor

5 – o STA mandou reintegrar o ex-motorista depois de ter sido afastado em 1991

6 – o STA mandou devolver ao ex-provedor os vencimentos do período de suspensão



Parecer:

1- o processo relativo ao ex-provedor parece ser do tipo “kafkiano”

2- a ação do ministro, se é verdade o relato, parece configurar prepotencia, ignorando realidades concretas em detrimento da preocupação em tomar medidas que satisfizessem a pressão da opinião pública

3- a ação do STA parece pouco consistente num caso e de resposta lenta no outro

4- os pontos 1 a 3 podem ter origem na ausência de mecanismos de controle (ou fiscalização) das ações dos órgãos intervenientes, nomeadamente em:

4.1 – independentemente da correção de atuação dos diretores ou provedores, as instituições deverão ser geridas com a intervenção de órgãos colegiais que exerçam a função de controle mútuo, sendo evidente que o provimento dos lugares deverá ser feito por concurso e não por nomeação; o cargo de diretor geral ou provedor geral deverá assim ter limitações

4.2 – a pressão da opinião pública, através da comunicação social, não tem mal em si mesma, embora seja criticável à comunicação social privilegiar aspetos ditos “mediáticos” em detrimento de factos comprovados que possam constituir causas e circunstâncias; o mal surge nos responsáveis públicos tomarem decisões precipitadas sem debate alargado e profundo, com a preocupação de mostrar capacidade de decisão e satisfação da opinião pública;

4.3 – o ponto 4.1 aplica-se evidentemente às ações do próprio ministro, sendo que deveria existir um órgão dependente do poder judicial que evitasse a situação caricata de, não tendo sido do agrado do ministro as conclusões do primeiro instrutor, ter ele nomeado um segundo instrutor que produziu as conclusões desejadas

4.4 – o ponto 4.3 indicia que, apesar de existir um poder judicial independente do poder executivo, a sua ação não tem eficiência, pelo que são necessários mecanismos para:

4.4.1 - consolidar o grau de independência relativamente ao poder executivo e legislativo

4.4.2 – aumentar o grau de eficiência interna do sistema judicial

4.5 – para além do órgão dependente do poder judicial que controle as ações dos ministros, conforme referido em 4.3, deveriam no respetivo ministério existir órgãos colegiais institucionais, com composição preenchida em parte significativa por concurso e por colaboração graciosa e ad-hoc de cidadãos com experiência sobre os assuntos concretos



Em resumo, a atuação dos diversos intervenientes revela lacunas graves ao nível de :

- organização interna

- mecanismos de tomada de decisão

- eficiência



Como deixei escrito noutra mensagem deste blogue, “structure follows strategy”.

Isto é, não se queira resolver isto com a reforma de leis ou com a reestruturação da Casa Pia.

Antes de mais, são necessárias as questões estratégicas para sair desta crise, que não é só o julgamento, é também a perda de qualidade do ensino profissional da Casa Pia, que foi outra vítima das políticas dos ministérios da Educação.

Existe muita gente neste país com experiência nestes assuntos, além de que nas universidades existe conhecimento acumulado.

É organizar a sua colaboração.





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Gestionarium XX - Structure follows strategy

Uma breve incursão aos gurus de gestão do século passado esbarra com esta tese, de Alfred Chandler: "Structure follows strategy", desenvolvida  a partir dos casos de sucesso das grandes empresas norte-americanas dos anos 20 (GM, Dow Chemiclas, Standard Oil) , com a sua multi-division form (para evitar os inconvenientes da centralização da direção geral), adaptando a estrutura à estratégia.
Ver:
http://www.provenmodels.com/7

É uma pena os nossos consultores da atualidade preocuparem-se tanto com as reestruturações das empresas.
Mais valia deterem-se primeiro nas questões estratégicas.
Mas para isso seria necessário conhecerem profundamente o negócio das empresas a que fornecem consultoria, não seria?

Como dizia a banda desenhada do Dilbert, o consultor, para saber as horas, começa por perguntar as horas ao consultado, depois pede-lhe o relógio emprestado, que conserva a título de pagamento dos honorários.

E assim se vai vivendo o binómio recursos humanos internos-recursos externos, sujeito ao velho hábito português de tomar partido bairrista ou por um pelo outro lado, em vez de analisar caso a caso as soluções estratégicas a experimentar.


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Gestionarium XIX - A nostalgia da saída, a infiltração de combustível no túnel, o dinamismo de quem não aceita o emprego para toda a vida, e a gestão para totós (managing for dummies)

Agora que se aproxima a saída da empresa, estou sujeito à ameaça de ataques de nostalgia. Porque optei por permanecer na mesma empresa durante a vida ativa.
E agora diz-se que não há empregos para toda a vida.
Já tinha ouvido isso, há muitos anos, quando fizemos a viagem inaugural para o Campo Grande, da estação da Cidade Universitária para o Campo Grande, em 1993. Nas pequenas festas das inaugurações, é da praxe convidar os antigos administradores.
E na inauguração de 1993 encontrei o dinâmico presidente da administração de 1976 a 1979. Pouco tinha mudado de aspeto, mas tinha mudado de empresas, de energia, de transportes, da industria química, quase ao ritmo de uma por ano, passando pelas suas administrações, vendendo serviço de consultadoria, aqui em Portugal e em Macau, sem nunca largar a sua cátedra no IST.
Devia ter gostado de mim quando trabalhou comigo (no tempo em que administradores reuniam com simples técnicos da sua empresa) , porque a primeira coisa que me perguntou foi: “Então ainda está cá?” e depois, como se se desse conta de que acabara de passar um atestado de incompetência a quem nunca mudou de empresa, e respondendo à minha inquirição “o que tem feito?”, foi dizendo que tinha tido de procurar trabalho pelo mundo fora.
Era de facto um técnico de grande capacidade. Talvez que tanto dinamismo deveria estar repartido por outros técnicos, para não se concentrar tanto trabalho num só.
O senhor foi até muito útil na consultoria que prestou quando um depósito de combustível duma garagem perto do cruzamento de S.Sebastião rompeu e originou uma infiltração na galeria. Os índices medidos de explosividade aproximaram-se dos valores-limite e a circulação de comboios esteve suspensa até as medidas tomadas (as técnicas de selagem que os especialistas do petróleo conhecem) terem feito os indices regressar aos valores normais.
Na semana seguinte, do outro lado do mundo, na linha do trans-siberiano, a explosão de uma conduta de gás, numa encosta adjacente à linha do comboio, provocou oito dezenas de mortes.
Foram os deuses a divertir-se com os dados.
No caso de Lisboa, tudo começou quando os maquinistas começaram a queixar-se de cheiro intenso a gasolina.
O que me leva a continuar a pensar, agora que cada vez mais linhas de metropolitano funcionam de modo integralmente automático, isto é, sem maquinista a bordo, que o dinheiro que se poupa nos salários dos maquinistas (diz a experiência que essa economia dificilmente ultrapassará os 20%, uma vez que é necessário ter um grupo de maquinistas que possa ir buscar o comboio no caso dele avariar, e outro grupo de agentes para apoio aos passageiros em caso de emergência) tem de ser investido em sistemas automáticos de deteção linear e contínua, ao longo da linha e nos próprios comboios.
Deteção de fumos, de chama, de gases tóxicos, de descarrilamento ou colisão com objeto na via…
Como custa explicar aos economistas que se põem a gerir empresas de transporte ferroviário que o objetivo principal dos sistemas automáticos que a tecnologia põe ao dispor das comunidades não é poupar nos encargos com o pessoal…
Como custa explicar-lhes que quem transporta pessoas não pode confiar cegamente na eficiência da manutenção dos depósitos de combustível instalados na proximidade das suas linhas (tem de ser mantida atualizada uma lista com a localização desses depósitos).
E para isso, não pode ficar-se numa empresa 2 ou 3 anos, tem de compreender as implicações de tudo isto…
Não me parece mal haver empregos para toda a vida, especialmente se houver questões de segurança pelo meio.
Tudo isto a propósito da nostalgia do fim do emprego para toda a vida (ou da nostalgia do fim da vida depois do fim do emprego?) e do exemplo do antigo administrador que na sua diversificada vida ativa exerceu funções que poderiam ter sido repartidas por outros técnicos se a capacidade de organização da espécie humana não dependesse tanto da capacidade de apropriação de funções de alguns.
Isto também a propósito de um livro de gestão que, há também uns anos, simpáticos colaboradores resolveram oferecer-me: Gestão para totós. Em inglês: Managing for dummies. Autores: Bob Nelson e Peter Economy. Editora: Porto Editora.
Digo simpáticos, talvez por também pertencerem ao clube do emprego para toda a vida e se terem especializado nas suas técnicas, mas principalmente porque acharam que eu merecia uma ajuda dos “gurus” da gestão. Vamos entender aqui “totó” como “dummy”, alguém que está a ocupar transitoriamente um lugar,não direi para alguém, mas para que venham a ser obtidos resultados e atingidos objetivos, sem saber muito bem como fazer para os conseguir.
E vejam o que descobri no capítulo “Delegar, ou como produzir mais sem trabalhar mais”:
“Ocultar informação a um funcionário da empresa é mutilá-la”. Não é bonito, num país em que se quer reservar a informação a quem tem o poder? (tontice, querer guardar a informação; ela escapa-se pela informática…).
E para além de não devermos mutilar as empresas (vá, deleguem, façam broadcasting e disseminação da informação, alarguem o debate, mandem passear os paralizados na evolução que repetem desde o cromagnon que “cada macaco no seu galho”, aproveitem o que as pessoas são capazes de fazer) , também devíamos ter pena dos sobredotados como o ex-administrador da minha empresa, e defendamos a repartição das tarefas, a descentralização, a dinamização das equipas nas empresas e da abertura ao debate externo, para que não sobrecarregarmos tanto os sobredotados, os super-dinamicos, os gestores de eleição.
Seria uma revolução democrática nas empresas, não seria?
Como diz a sabedoria das multidões, “não há ninguém do grupo mais inteligente do que o grupo”.

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Gestionarium XIV – Reflexão sobre a gestão e a governabilidade

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Hoje é notícia a revisão da lei da reforma penal em Portugal.
A revisão está orientada principalmente para a correcção das deficiências no domínio das prisões preventivas.
O anterior governo foi surdo às críticas à reforma penal.
Os escribas subservientes não se cansaram de repetir que os críticos se opunham às reformas e à inovação por espírito retrógrado.
Passados 2 anos, a experiencia mostrou a contribuição da nova lei para o aumento da criminalidade e da impunidade de criminosos (não esquecer também os contributos do insucesso escolar, da retirada de meios à PSP e à GNR para o combate à criminalidade e da alienação da realidade quando altas instâncias citavam estatísticas desactualizadas para dizer que a criminalidade não aumentava).
Mais vale tarde do que nunca, mas custa ver o tempo perder-se. Foram precisos 4 anos para se corrigir uma estratégia errada no ministério da educação, foram precisos 2 anos para corrigir a estratégia da reforma penal.
Porquê?
Porque se cometeu o erro de achar que o pensamento único ou consenso resolve tudo e que a melhor condição para se governar é haver maioria absoluta. A experiencia dolorosa dos soviéticos demonstrou que não é assim. Que tem de haver diversidade.Que os decisores não podem fechar-se intra muros e virados uns para os outros, concordar com tudo, porque estão a construir uma pretensa realidade. Aprendamos com a experiencia. Leiam a Sabedoria das Multidões…
Até quando continuarão os accionistas principais das grandes empresas a acreditar em gestores de pensamento único? Até quando continuarão os gestores das empresas a acreditar em revelações de modelos únicos propostos por iluminados?
Lá dizem os meus amigos advogados. O contraditório faz muita falta.
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Gestionarium XI - História de Portugal

Continuando a referência ao sociólogo António Barreto, oiço na Antena 2 que ele prefaciou a História de Portugal, de 3 autores, recentemente publicada.
Eu devia saber, porque me ofereceram o livro e até já dei uma pequenina volta pelos tempos da fundação.
Ouvidos os autores na entrevista da Antena 2, tem o livro para nós o grande interesse de, entre outras coisas:
- desmontar o romantismo habitual dos ideais patrióticos, porque não se deve fazer história com conceitos anacrónicos (como o de Pátria, no séc.XIV, em que o que houve foi apenas a substituição da camada poderosa da nobreza por outra camada da mesma nobreza)
-reconhecer que o povo não é ao longo da história o mesmo conceito que hoje temos, e que os povos sempre foram utilizados pelas classes poderosas (podiam ficar com um quinhão da pimenta que trouxessem, mas se morressem antes de desembarcar, a viúva nada recebia) e às vezes até se revoltando contra a atribuição a eles próprios de direitos (como a reacção rural ao liberalismo)
- informar que os indicadores de Portugal comparativamente com o resto da Europa eram, na altura da transição para a república, os mais afastados da história e que após a revolução de 5 de Outubro o poder foi monopolizado pelo partido republicano (curioso haver na actualidade um partido que se reclama herdeiro do partido republicano português…)
- caracterizar o regime saído do 25 de Abril de 1974 como um regime democrático como os dos outros países (António Barreto dixit, no prefácio, e eu concordo), cuja característica principal é estar aberto a todos, sendo por isso livre e plural. Daí decorre a insatisfação de as coisas se fazerem , não como cada um quer, mas como todos, ou pelo menos, a maioria querem, de acordo com uma resultante para a qual esses todos contribuíram (deixemo-nos dessa ideia da ingovernabilidade; claro que não se pode governar só de acordo com o programa de um grupo; deixem o Hondt sossegado; abram as mentes e os ouvidos). Sendo esta uma caracterização da res publica, parece-me que se pode extrapolar para o âmbito das comunidades, por exemplo de trabalho. Donde, uma boa prática de gestão será o não querer impor a solução de um grupo, pequeno ou grande, mas obter a contribuição do maior numero de participantes. É este livro de história que o diz (também já vinha explicado na “Sabedoria das Multidões”…). Se esta é a caracterização fundamental deste país, apesar das nossas dificuldades congénitas de organizar o trabalho em equipas, por que não aplicar nas empresas do país? Deixemo-nos de soluções “top-down” de iluminados, por mais brilhante e bem apresentado que seja o port-folio deles (eu penso que posso falar assim, que não tenho port-folio brilhante e estou habituado a que não façam o que eu proponho).
Estão de acordo?

História de Portugal, Rui Ramos, Bernardo Vasconcelos e Sousa e Nuno Gonçalo Monteiro, 700 páginas, ed.Esfera dos Livros

Gestionarium X - dedicado ao senhor sociólogo Antonio Barreto

O sociólogo António Barreto e o estado da Justiça em Portugal

Não gostei do senhor sociólogo António Barreto enquanto ministro da Educação. Acho que contribuiu, como quase todos os restantes ministros que tivemos, para a progressiva degradação da Educação em Portugal, por falta de compreensão da correlação entre extensão efectiva da Educação a todos os jovens, e progresso social e económico. Mas é uma opinião subjectiva. É achismo simples.
Também subjectivamente me parece que faltam alguns conceitos matemáticos e físicos nas suas análises, especialmente as que fez há muitos anos a propósito da reforma agrária. Mas é também achismo.
Porém não acredito que possa ser achismo o que o próprio António Barreto diz da Justiça em Portugal.

O princípio da qualidade

Perante um advogado amigo que se me queixava do estado da Justiça, disse-lhe que as disciplinas científicas desenvolveram, para as aplicações nas empresas e nos serviços, métodos de controle mútuo. Dois órgãos distintos, sem relações nem dependências hierarquias comuns debruçam-se sobre o mesmo sistema ou equipamento e controlam mutuamente a correcção da sua instalação, da sua operação, da sua manutenção, da sua desactivação. Não há orgãos soberanos. As decisões são tomadas após debate em equipas. Não havendo equipas únicas. Este é o princípio básico da qualidade.
O pobre do meu amigo disse-me que isso era impossível no mundo da Justiça em Portugal.
Um silogismo elementar permitirá concluir assim não pode haver qualidade na Justiça em Portugal.

O método “top-down”

Há ainda uma agravante. No nosso país o poder político é fan dos métodos “top-down”. Há uma crença religiosa que só pode ser forte porque os crentes estão longe da realidade.
Dou exemplos: como pode um ministro dos transportes avaliar as prioridades do desenvolvimento da rede e dos modos de transporte duma área metropolitana se não utiliza a rede para ir para o trabalho? Como pode um ministro da saúde avaliar o serviço de saúde se não recorre a ele?
A resposta é simples, uma vez que não é aplicável o método dedutivo nem o método escolástico: tendo fé nos seus colaboradores e nos seus relatórios.
E quem são os seus colaboradores? São aqueles que o poder político, supervisionado pelo poder económico, seleccionou para colaborarem com o ministro. Sem avaliação das competências técnicas, concurso público, apesar das tão badaladas regras da contratação pública, a probabilidade de mau entendimento da realidade, ou subordinação do entendimento da realidade a outros critérios é muito grande.
E quando essa probabilidade é grande, também é grande a probabilidade das decisões que são tomadas não resolverem os problemas.
Típico de um processo “top-down”, sem “down-top” (estão de acordo que o método da senhora professora Maria de Lurdes Rodrigues era “top-down”, não estão?).

Poor us

É isso que nos distingue. Temos os mesmos problemas dos outros povos, mas temos grande dificuldade em nos organizarmos em equipas que cooperem para a solução do problema.
E assim assistimos desagradados à entrada precipitada em vigor duma lei da reforma penal que libertou por erros processuais criminosos já julgados e condenados, ao aumento da criminalidade, à gestão desastrosa do imobiliário das prisões, tudo ao arrepio dos técnicos que estão mais dentro dos assuntos.

A estatística

E sempre que questionamos os ministérios, vem a resposta olímpica: de acordo com as estatísticas de que dispomos, os indicadores dizem que está tudo bem.
Fazendo a ponte para assuntos mais próximos da actividade do humilde escriba deste blogue, tudo isto me faz lembrar o colega mais novo, da minha empresa, que foi investido num cargo de muita responsabilidade e que apresenta resultados estatísticos da sua direcção de fazer inveja a qualquer um.
Eu bem tento convencê-lo de que as questões técnicas que surgem numa empresa de transportes deviam ser tratadas como um jogo de xadrez.
O xadrez tem regras e existem algumas técnicas para aplicar consoante a fase do jogo.
Mas não é possível ensinar a analisar uma combinação para resolver um problema para o qual concorrem muitas variáveis.
Ninguém é obrigado a ter aptidões para tudo.
E a estatística reproduz ou simula apenas e sempre, uma realidade ou uma parte da realidade.
A estatística pressupõe e gera abstracções, modelos, dados estruturados que são elementos de estudo preciosos, mas que não são a realidade (não há realidades simples nem determinísticas).
O colega mais novo anda muito orgulhoso das suas estatísticas e da sua gestão virtual, com muitos computadores e programas de gestão, e vende esse orgulho a quem o quer comprar.
Como os nossos ministérios que tratam destes assuntos da Justiça.
Compramos?

O programa do blogue

Mas o colega mais novo tem razão numa coisa. Obriga todos os colaboradores a descrever ao pormenor as respectivas tarefas e funções (tarefa é táctica e a actividade concreta que executaram, função é a estratégia e o tipo de actividade que devem desempenhar). Talvez eu ficasse mais contente se ele desse mais autonomia aos seus colaboradores e estimulasse a organização de equipas, mesmo que se chegasse a conclusões diversas e contraditórias.
Devemos definir bem os objectivos do que fazemos e escrever um programazinho com os tópicos principais. Também isso faz falta a este pobre blogue.
Tenho de escrever uma pequenina nota de intenções, para pôr no perfil do dito blogue.

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Gestionarium VIII - As virgens púdicas do Ministério da Justiça

Segundo o DN de hoje, sucederam os seguintes factos:
1 – dois moços durante 6 meses andaram a “espiolhar” a rede dos servidores de uma empresa com sede na ilha de Hianan, na China, a Ghostnet;
2 – na referida rede encontraram ficheiros com informação relativa ao Ministério da Justiça, EDP, PT…, incluindo listas de passwords e emails de funcionários dessas entidades;
3 – os moços enviaram a informação para a Procuradoria Geral da Republica (o que me parece essencial) e para a Presidência da Republica (o que me parece dispensável)
4 – os moços mostraram alguns dos elementos ao DN;
5 - o Ministério da Justiça chamou levianos aos moços e diz que os vai processar ao abrigo da lei de protecção informática (será que vai também processar a Ghostnet?)

Falo nisto apenas para falar de conceitos de gestão.
Nós, portugueses, gostamos muito de cortinas e persianas fechadas nas janelas.
Nas empresas gostamos do segredinho das hierarquias.
É uma das principais razões das dificuldades de progresso nas empresas, por que inibe a circulação da informação.
As virgens pudicas do MJ ofenderam-se até mais não poderem e descarregaram a sua ira nos dois moços.
Até é possível que a lei permita a sua condenação, porque as leis normalmente são feitas por quem não tem experiencia de informática e frequentemente “traduz” mal (tradutore traditore) aquilo que lhe tentam explicar para fazer a lei (além de que é impossível prever todas as situações numa lei).
O signatário é um técnico desactualizado (não havia microprocessadores quando acabou o seu curso, nem sequer circuitos integrados COSMOS, mas destes ainda aprendeu alguma coisa durante a vida profissional) mas lembra-se de explicar na sua empresa, nos anos de brasa de 75, citando a sua passagem pela arma de Transmissões, que o modo telefónico não é um meio seguro de comunicação do ponto de vista da segurança das informações (apesar do construtor da primeira central telefónica automática, Strowger, ter pretendido ver-se livre dos mexericos que as operadoras telefónicas punham em circulação). E que se se quiser transmitir informação confidencial por linhas telefónicas terá de se encriptar a mensagem.
Também se retira desta história que o cofre forte e o armazenamento de informação em papiro (tecnologia do século XXV, antes de Cristo...) devem manter-se, apesar das conquistas informáticas que tanto impressionam os novos-ricos e os provincianos.

Enfim, temos de nos habituar à ideia de que os nossos segredos podem ser conhecidos por terceiros.
O que vale é que há terceiros civilizados que não alimentam os mexericos.
E quanto aos não civilizados, se tivermos razão, façamos como as virgens pudicas do MJ, processemos.

Mas que devemos apoiar o debate aberto e generalizado nas empresas como meio de progresso da empresa, sem segredinhos de hierarquias, sim, devemos.
E para isso, até a informática nos ajuda.
Então aproveitemos essa informática.