Gestionarium XII – The Wisdom of the crowds 1

Para que não digam que estou sempre a dizer mal sem propor soluções, aqui vai, com a devida vénia (A Sabedoria das Multidões, James Surowiecki, ed. Lua de papel), uma primeira abordagem do resumo do livrinho “A Sabedoria das Multidões”, dedicado aos métodos para resolver problemas.
Por mim, faço o que posso, já o propus a um conselho de administração de uma empresa de transportes, possivelmente vou enviá-lo para a presidência da republica, donde saem aqueles diagnósticos de situações explosivas, ou para o gabinete de consultoria do sr doutor Medina Carreira, donde saem aquelas propostas de congelamento sistemático.
É uma pena o livrinho ser pouco falado (vi poucas referencias, por sinal elogiosas, e não foi em nenhuma secção literária ou de apresentação de livros de grande difusão).
Consultemos a badana da capa:

a) O exemplo do autor para ilustrar o método é o da busca do submarino nuclear Scorpio, afundado em 1968 no golfo do México: o oficial encarregado das buscas juntou um grupo de peritos de várias especialidades, desde nadadores salvadores, meteorologistas, pilotos de aviação e de náutica, a matemáticos e informáticos e pediu-lhes que tentassem adivinhar o local do desastre (eu costumo ser muito criticado por começar a pôr hipóteses sobre o que poderá ter acontecido, sempre que acontece um acidente mais fora do normal; dizem-me sempre para esperar pela comissão de inquérito que, como se sabe, é o método mais português que se pode arranjar para este tipo de situações); a remuneração pelos palpites era uma garrafa de whisky; feita a média dos palpites através de um algoritmo desenvolvido pelos matemáticos do grupo, encontrou o submarino. Claro que poderá dizer-se que foi acaso, claro, mas o objectivo é exemplificar o método.

b) Condições necessárias para que a inteligência coletiva funcione num grupo:

b.1 – diversidade (para que pessoas diferentes apresentem ideias diferentes, coloquem hipóteses sobre o que se passou ou sobre o futuro, mesmo que possam estar afastadas da realidade)
b.2 - descentralização (ninguém obedece a, ou representa uma figura hierárquica de topo, além de que a especialização deve ser ouvida)
b.3 – independência (deve repelir-se a tentação de “copiar” ou de “influenciar” a opinião de terceiros)
b.4 – agregação (as informações e opiniões têm de ser tratadas e agrupadas de forma sistemática de modo a constituir uma decisão coletiva – não confundir com consenso)
É possível que esta abordagem seja muito mal vista em Portugal, onde se espera que a informação para a decisão circule do topo para baixo, sem cuidar dos conhecimentos técnicos do topo, que se comportam segundo o método paulista da revelação (método a explicar noutro texto do blogue). O facto de ser mal vista em Portugal é coerente com as conhecidas dificuldades de trabalho em equipa e de insucesso dos planeamentos no nosso país.
Porém, voltando ao livrinho, uma das suas conclusões é a de que o indivíduo que se considera mais inteligente do que o grupo pode com elevada probabilidade rejeitar os resultados do grupo que são melhores do que os seus (pág.31).
Biologicamente, o cérebro humano pode considerar-se programado para ser coletivamente, e não isoladamente, inteligente (pág.37).
Os grupos também correm riscos de chegar a decisões pouco inteligentes, se não cumprirem as 4 condições supra, nomeadamente se predominar o preconceito ou se não se colocarem as hipóteses possíveis, ou se não se analisarem os factos todos, ou se o grupo se considerar mais informado do que realmente está (pág.205), ou se o grupo cair na tentação de preferir o consenso à oposição (pág.207).
O livrinho não é uma tese contra os especialistas (ninguém está a defender a entrega de decisões a multidões desinformadas ou clubistas), mas sim contra a excessiva fé numa única decisão de um perito ou de um gestor de topo (pág.304).

E pronto, por agora fiquemos por aqui.

Ver em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sabedoria_das_Multid%C3%B5es
http://economia.publico.clix.pt/noticia.aspx?id=1309508


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